Wie die Business-Transformation gelingen kann: Experte Peter Gelbrich im Interview
business transformation
- 15.01.2025
Es herrscht eine stärkere Dynamik und Intensivierung der Anforderungen aufgrund der geopolitischen Lage und der Wettbewerbsintensität, insbesondere aus Fernost. Daraus resultiert, dass eine lineare Verfolgung – von weit im Voraus definierten Zielen – nicht ausreicht.
Es sind nicht mehr die Unternehmen erfolgreich, die strikt nach Effizienz in der Zielerreichung streben, sondern die Unternehmen, die am besten alle verfügbaren Ressourcen flexibel zu den aktuell erforderlichen Aufgaben allokieren können. Das beobachten wir über alle Branchen hinweg, und das wird weiter zunehmen. Die vorgezogenen Bundestagswahlen, die politischen Richtungsänderungen und derzeitige globale Unsicherheiten zeigen, dass Unternehmen jetzt ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen müssen.
Was ist Ihrer Meinung nach die größte Herausforderung im Veränderungsprozess?
Dass es immer ein Spagat zwischen stabilen Prozessen – als Orientierung der Mitarbeitenden – und wiederum der notwendigen Anpassung ist, damit die Kundenerwartungen erfüllt werden können. Es gibt Mitarbeitende, die sich gut in die notwendigen Anpassungen reindenken können und entsprechend eigene Prozesse und Abläufe ändern, aber es gibt auch die Mitarbeitenden, die sich ausschließlich Stabilität wünschen und klare Ansagen über Abläufe vorgegeben bekommen wollen. Somit ist die größte Herausforderung, diesen Mitarbeitenden den höheren Sinn der Veränderung so zu erklären, dass sie selbst in der Lage sind, die neu veränderten Prozesse zu leben.
Wir setzen bei unseren drei Ebenen an: der Sachebene, Strukturebene und Kulturebene. Wir arbeiten nicht nur auf der "Sachebene", also der Ebene, auf der man – basierend auf den zukünftigen Anforderungen – nur einen optimalen Prozess oder eine Organisationsstruktur definiert. Das ist zwar die saubere Grundlage, aber es kommt für uns auch auf die weiteren Ebenen an – die Strukturebene sowie die Kulturebene.
Auf der Strukturebene schauen wir uns den kompletten End-to-end-Ablauf an und erarbeiten mit allen Beteiligten die Details zu zum Beispiel Schnittstellen, Entscheidungskompetenzen, sowie die Verantwortungsbereiche, um den optimalen Prozess leben zu können. Darüber hinaus erarbeiten wir gemeinsam mit allen Beteiligten auf der Kulturebene, welche Verhaltensweisen, welches Mindset und welcher Umgang miteinander erforderlich für die Transformation ist. Das ist auch die entscheidende Ebene für nachhaltig gelebte Prozesse.
Welche Ansätze verfolgt Lischke Consulting in ihrer Beratungstätigkeit, die sie als Unternehmensberatung außergewöhnlich macht? Was würden Sie sagen, ist ihr USP?
Wie bereits kurz angerissen, ist es nicht die Nutzung einer bestimmten Methode oder die saubere Definition von Prozessen und Strukturen. Uns zeichnet es aus, dass wir in unseren Transformationen die Mitarbeitenden mitnehmen und an den Veränderungsprozessen beteiligen. Dabei geht es nicht nur darum, quantifizierbare finanzielle Erfolge zu liefern, sondern auch vereinfachte und optimierte Abläufe zu hinterlassen, die im Sinne der Mitarbeitenden sind.
Wie können Mitarbeitende Veränderungsprozesse mitgestalten? Welche Aufgaben haben Führungskräfte diesbezüglich?
Mitarbeitende müssen zunächst den Sinn beziehungsweise die Dringlichkeit einer Veränderung verstehen, bevor sie im Veränderungsprozess einen Beitrag leisten können. Darin liegt auch die Hauptaufgabe für die Führungskraft, den Sinn beziehungsweise die Dringlichkeit zu kommunizieren und ein gemeinsames Verständnis in der Organisation zu erzeugen.
Wenn die Führungskräfte die Aufgabe geschafft haben, dann gilt es die Ideen, Ansätze und Maßnahmen der Mitarbeitenden so aufzunehmen, dass diese im Sinne der notwendigen Transformation eingebracht werden können. Die Strukturierung der Business-Transformation ist dann häufig unsere Aufgabe, damit eine Neutralität zwischen allen Beteiligten und Unternehmensfunktionen gewährleistet ist.
Dynamikrobuste Organisationen schaffen den Spagat zwischen stabilen Prozessen für Effizienz und schnellen Anpassungen an sich verändernde Anforderungen. Das Geheimnis lautet hier Flexibilität: Auf Veränderungen schnell zu reagieren und dennoch weiterhin stabile Prozesse zu gewährleisten. Dabei können dynamikrobuste Organisationen diese Veränderung stetig wieder und wieder durchführen – die Leistungserbringung als auch die Veränderungsfähigkeit ist sicher. Auf Englisch bezeichnet man dynamikrobuste Organisationen auch als "Ambidextrous Organization".
Sie sind seit 2012 bei Lischke Consulting. Was reizt Sie an Ihrer Aufgabe besonders?
Bei Lischke Consulting begleite ich verschiedene Transformationen in unterschiedlichen Branchen, die auch durch unterschiedliche Auslöser notwendig sind. Diese Vielfältigkeit der Transformationen ist das, was mich reizt: Egal, ob es sich um einen Maschinen- und Anlagenbauer handelt, der durch eine neue SAP-Einführung die Geschäftsprozesse global neu ausrichten muss, oder um einen Kunden aus der Nahrungsmittelindustrie, bei dem es spannend ist zu beobachten, wie viel effizienter und kosteneffektiver man Produktionsabläufe gestalten kann – die Veränderungserfolge begeistern mich. Weitere Beispiele von interessanten Transformationen habe ich hier bei Lischke Consulting auch im Maschinenbau, Schiffsbau, Luxusschreibgeräten, Körperpflegeprodukten, Verteidigung, Luftfahrt, Automotive, Medizintechnik sowie in der Logistik erlebt.
Müssen nachhaltige Produktion und wirtschaftlicher Erfolg ein Widerspruch sein?
Überhaupt nicht – und ich würde sogar behaupten, es sind Ziele, die sich gegenseitig verstärken. Eine nachhaltige Produktion – im Sinne der ökologischen Nachhaltigkeit – bedeutet weniger Verschwendung beziehungsweise Ressourceneinsatz bei gleichbleibendem oder sogar höherem Output.
Aus wirtschaftlicher Sicht ist der Ansatz ähnlich, da man auch die Kosten für Rohmaterial, Energie und sonstige Eingangsgrößen versucht zu reduzieren, ohne Abstriche bei den Kundenwünschen zu machen. Wir haben bereits unsere Ansätze und Methoden angepasst, um produzierenden Unternehmen zu zeigen, welchen finanziellen Erfolg man durch eine nachhaltigere Produktion erreichen kann.
