Maximilian Lennert, Mitglied der Geschäftsführung der IKS Industrielle KühlSysteme GmbH, im Interview
Industrielle Kühlsysteme GmbH
- 26.05.2025
Herr Lennert, viele Unternehmen stehen vor der schwierigen Herausforderung, eine geeignete Unternehmensnachfolge zu finden. Wie schaffen Sie es, den Generationswechsel bei IKS zu meistern, und welche Maßnahmen ergreifen Sie, um die Zukunft Ihres Unternehmens langfristig zu sichern?
Gute Frage, vielschichtige Frage. Zunächst ist es wichtig, wie der Alltag eines Unternehmers den Kindern vorgelebt wurde. Ich denke, hier steckt die eigentliche Problematik. Wenn der Vater ständig gestresst und überarbeitet nach Hause kommt, wenn kein Wochenende Freizeit und Erholung bedeutet, wenn ständig die Arbeit die höchste Priorität genießt, weshalb sollte dann der Junior auf die Idee kommen, selbst Unternehmer zu werden?Gut, jetzt muss ich gestehen, dass das bei meinem Vater stellenweise auch nicht anders war. Ich kann mich noch sehr gut an eine gemeinsame Wanderung in Österreich erinnern, als ich ihn – noch als junger Bub – fragte: „Papa, warum arbeitest du eigentlich so viel? Und warum lässt du nicht das Geld oder andere für dich arbeiten?“ Seine Antwort lautete: „Max, dafür hatte ich nie so recht Zeit.“ Ich konnte das zu dem Zeitpunkt noch nicht ganz nachvollziehen. Jetzt wiederum schon. Schon damals war für mich klar. So möchte ich nicht leben. Ich werde das anders machen.
Unser Geheimnis besteht darin, dass wir eine ganz enge Beziehung pflegen und sehr gut die Identitäten wechseln können. Ich kenne seine Eigenheiten sehr gut. Und ich weiß wie ich damit am besten umgehe, genauso vice versa. Im Namen des Unternehmens gehören Konflikte dazu. Reibung erzeugt Wärme. Genau hier entsteht Fortschritt. Das tragen wir jedoch ehrlich und respektvoll aus. Außerdem schenkt mir mein Vater sehr viel Vertrauen und Freiheit. Er lässt mich meine eigenen Fehler machen und tritt bewusst zurück. Er hält nicht fest an seinem Unternehmen. Er unterstützt mich und die Übernahme. Dafür bin ich sehr dankbar. Hier fühle ich mich ernstgenommen und wertgeschätzt.
Gleichzeitig befinde ich mich mittlerweile seit einem Jahr im Unternehmertraining von Stefan Merath. Hier habe ich mehr als ausreichende Unterstützung in jeglicher Hinsicht. Maßnahmen ganz konkret, um die Zukunft zu sichern – Weiterbildung und das auf allen Ebenen, bei gleichzeitiger regelmäßiger Strategiearbeit.
Was ist in Ihren Augen die größte Herausforderung beim Übergabeprozess – fachlich wie emotional?
Wissen Sie, jede Generation hat ihre eigenen Herausforderungen. Ich bin die Zweite, bei mir geht es eindeutig darum, mir den Platz im Unternehmen zu erkämpfen. Die erste Generation hat das Ganze aufgebaut. Jede einzelne Abteilung. Jeden Mitarbeitenden. Selbstredend gibt es hier eher weniger Akzeptanzprobleme. Dafür gab es umso mehr Existenzprobleme. Ich kam jung – viele Ideen im Gepäck– unerfahren. Wie sieht das zukünftig aus? Als Ergebnis wurde ich zunächst sehr kritisch beäugt. Das war und ist nicht immer einfach. Doch vertraute Beziehungen brauchen Zeit. Das darf ich uns verdienen.Des Weiteren war für mich die größte Herausforderung, meine eigenen Erwartungen zu erfüllen. Ich hatte eine gewisse Vorstellung von mir als Unternehmer, als Vorgesetzter. Und diese Erwartungen lagen ziemlich genau unter der Decke, exorbitant hoch. ‘Guess what?’ Ich konnte ihnen nicht gerecht werden. Ich fühlte mich als ungenügend. Erst als ich sie losließ und dankbar für jeden einzelnen Fehler war, machte es Freude. Auch die Beziehungen zu den Mitarbeitenden wurden vertrauter.
Gab es einen bestimmten Moment, in dem Ihnen klar wurde: „Jetzt bin ich bereit, das Ruder zu übernehmen?“
Das ist auch eine spannende Frage. Eher gegenteilig. Ich hätte gerne das Unternehmen schon längst übernommen. Doch ich sehe eher, dass ich meinen Vater noch an meiner Seite brauche und ihn eben noch nicht ersetzen kann. Zumal ich ihn persönlich gar nicht eins zu eins ersetzen möchte. Wie oben bereits erwähnt, möchte ich nicht arbeiten wie er. Ich möchte andere Mitarbeitende dazu ermächtigen, ihn im Verbund zu ersetzen. Ich trage nicht mehr die halbe Unternehmung selbst, so wie das einst mein Vater gemacht hat. Und das ist im Moment schlicht noch nicht möglich. Doch es ist absehbar. Papa hat mittlerweile auch Reduktion verdient. Gearbeitet hat er beileibe genügend.Welche strategischen Anpassungen haben Sie seit Ihrem Einstieg vorgenommen?
Das war eine Menge. Doch die wohl weitreichendste Anpassung war die organisierte regelmäßige Strategiearbeit. Bisweilen fielen die strategischen Entscheidungen eher aus dem Bauch meines Vaters. Er meint: „Denn dafür ist sein Bauch groß genug.“ Bei aller Liebe hierfür reicht sein Bauch nicht aus. In diesem Jahr fand dann unsere erste gemeinsame Strategiewoche in Österreich statt. Im Vorfeld hatte ich im Rahmen des Neurostrategie-Seminars bereits eine erste Strategie erarbeitet, die als Grundlage diente. Während der Woche haben wir diese gemeinsam reflektiert und gezielt angepasst.Lassen Sie uns nun etwas näher auf die Produkte von IKS eingehen. Sie bieten maßgeschneiderte Branchenlösungen an. Auf welche Branchenzweige haben Sie sich spezialisiert und welche Rolle spielt Ihre strategische Ausrichtung?
Ja, das tun wir. Kälte ist vergleichbar mit Strom. Das wird an allen Ecken und Enden der Industrie benötigt. Überall, wo Abwärme anfällt, bedarf es auch einer geregelten Kühlung. Wir sind im Sonderanlagenbau tätig. Ich habe seit meinem Eintritt in unser Unternehmen noch nie gehört, dass wir diesen Kühlungsauftrag nicht ausführen können. Eine maßgeschneiderte Lösung für unsere Kunden wird nahezu immer gefunden – und das zeichnet uns aus. Bislang waren/sind wir in vielen Industriezweigen vertreten, beispielsweise in der Kunststoffindustrie, in der Glasindustrie, in der Medizintechnik, im Maschinenbau, in der Lebensmittelindustrie und in der Chemieindustrie. Doch im letzten Jahr entwickelte unser Team eine neuartige Lösung zur Kühlung von Autoklaven. Hier ist es uns möglich, bis zu 40 Prozent an Energie einzusparen. Das wurde in der Art und Weise noch von keinem anderen Unternehmen umgesetzt – und genau hier liegt auch unsere strategische Ausrichtung. Wir wollen in Zukunft unser Augenmerk mehr auf Autoklaven-Betreiber legen.
