Erfolgreiches Change-Management – vom inhabergeprägten Unternehmertum in die innovative Organisation

erfolgreiches Change Management

12.03.2024

Wie gelingt der Kulturwandel von einem Familienunternehmen mit traditionellen Strukturen zu einer partizipativen Unternehmenskultur moderner Prägung? Welche Schritte können Unternehmen dabei gehen, um Veränderung nachhaltig so zu verankern, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zum "New Normal" werden statt zum einmaligen "Change-Projekt"?

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, das profitable Wachstum des Unternehmens in dem zusehends volatileren Umfeld einer VUCA-Welt für die Zukunft sicherzustellen. Die bestehenden Organisationsstrukturen, Prozesslandschaften sowie traditionell geprägte Unternehmenskulturen sind dabei nicht immer förderlich, eine neue Denk- und Handelsweise zu implementieren:

Mitarbeitende und Führungskräfte sollten sich idealerweise mit einer gewissen Leichtigkeit im Stande sehen, sich kontinuierlich an Neues anzupassen. Das ist eine DER Kernkompetenzen und eben nicht eine "On-top-Aufgabe".

Step 1: Das richtige Mindset prägen

Change hat viele Gesichter und für jedes Unternehmen eine individuelle Bedeutung. Statt von singulären Change-Projekten zu sprechen, ist es zielführend, Veränderung und Wandel als Teil des "Normalen" zu verstehen – Anpassungsfähigkeit wird zur neuen Kernkompetenz. Nur so sind kontinuierliche, iterative Veränderungen möglich.

Denn: Vor allzu großen, disruptiven Veränderungen haben viele Mitarbeitende und Führungskräfte oft Angst, da das Zielbild oft vage ist und nicht zuletzt unklar, wie sich das auf den eigenen Arbeitsbereich auswirken wird. Das kann schnell zu einer diffusen Angst um den eigenen Arbeitsplatz werden oder davor, dass die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen nicht mehr gefragt sind. Blockade statt aktives Mitgestalten ist dann vorprogrammiert.

Step 2: Change Barometer – wo stehen wir heute?

Um ein solches Mindset zu etablieren, bietet sich ein Change Barometer an. Was versteckt sich dahinter? Eine Befragung der Mitarbeitenden als eine Art Bestandsaufnahme für das Unternehmen: Wie ist die Landkarte der Organisation über die Jahre gewachsen? Wo stehen wir heute? Welche Kompetenzen rund um die Anpassungsfähigkeit an kontinuierliche Veränderungen sind bereits vorhanden? Und wo liegen die blinden Flecken beziehungsweise die "Angstthemen"?

Auf Basis des Change Barometers beginnt dann die tatsächliche Organisationsentwicklung, also wie entwickeln wir unsere Organisation so weiter, dass Anpassungsfähigkeit Teil der neuen Unternehmens-DNA wird?

Step 3: Upskilling und Partizipation – Change Agents Modell

Erfolgreiches Change-Management — Upskilling als Erfolgsfaktor

Agile und digitale Transformationen sind für nahezu alle Unternehmen das Gebot der Stunde. Aber wie stellen sie sicher, dass diese Transformationen auch gelingen?

Am althergebrachten Mantra "Betroffene zu Beteiligten machen" ist viel Wahres dran: es bedarf Multiplikatoren aus den verschiedenen Teams und Abteilungen, die quasi als Botschafter für die Innovation, den Wandel und das Voranbringen eines neuen Mindsets fungieren.

Am Anfang steht – ganz gemäß eines jeden Change-Management-Lehrbuchs – eine Vision und ein Zielbild, die gemeinsam entwickelt und an alle kommuniziert werden müssen. Und dann geht es darum, alle Beteiligten dazu zu bewegen, sich zu bewegen.

Und genau hier kommt das Modell der Change Agents ins Spiel, die vorab alles Rüst- und Handwerkszeug in einer Ausbildung an die Hand bekommen. Für solche Change Agents eignen sich insbesondere Mitarbeitende, die dem Thema gegenüber grundsätzlich aufgeschlossen sind und eine gewisse Neugier an Neuem haben.

In der Ausbildung werden diese dann fit gemacht, im täglichen Arbeitsalltag in ihren Teams stets als Botschafter für Veränderungsbereitschaft zu agieren. Als Teil solcher Ausbildungen lohnt sich ein Blick in den agilen Werkzeugkoffer, aber auch die Abgrenzung der Rolle der Change Agents zu den Führungskräften ist dabei essenziell.

Die Change Agents sind somit (implizit) diejenigen, die zum Upskilling ihrer Kollegen beitragen und dabei eine Kultur des Wandels mitprägen und implementieren.

Das kann natürlich nur gelingen, wenn Change Agents und Führungskräfte dabei Hand in Hand agieren. Um sicherzustellen, dass die Change Agents ein klares Mandat haben, sollte ein solches Konzept von einem Sponsor "von ganz oben" unterstützt werden.

Um die Change Agents in ihrer "Doppelrolle" aus normalem Mitarbeitenden und "Botschafter von Veränderung & Wandel" bestmöglich zu unterstützen, bietet es sich an, den Change Agents Unterstützung durch einen (externen) Coach und Berater an die Hand zu geben. Besonders hilfreich erweist sich auch die Etablierung von regelmäßigen Austauschformaten, in denen die "Change Agent"-Gruppe dann zusammen mit dem externen Coach und Berater kontinuierlich am Ball bleibt und ganz im Sinne einer kollegialen Beratung gemeinsam Erfahrungen reflektiert und Lösungsansätze entwickelt.

Step 4: Change Barometer reloaded & Nachjustierung

Der Kern einer mess- und datengestützten Organisationsentwicklung ist es, weiche Faktoren wie zum Beispiel den Fortschritt der wahrgenommenen Veränderungsbereitschaft sichtbar zu machen.

Daher sollte das Change Barometer in regelmäßigem Abstand – in der Regel halb- oder ganzjährlich – wiederholt werden, ums so neben den qualitativen Hands-on-Erfahrungen der Change Agents basierend auf quantitativen Daten etwaige Nachjustierungen vornehmen zu können.

So schließt sich der Kreis zum ursprünglich postulierten Ziel, Veränderung und Anpassungsfähigkeit zu normalisieren und in den Unternehmensalltag zu integrieren: Dieser von JSS entwickelte und in vielen Unternehmen erfolgreich umgesetzte 4-Step-Ansatz gibt Unternehmern die Sicherheit, dass sie Veränderung und Anpassungsfähigkeit für ihr Unternehmen richtig "übersetzen" und einführen.